有这么一口锅，直接地铺好食材，锅盖一开一合，美味竟然就这样做成了。大虾、鸡翅、牛肉、鲶鱼在蒸汽的高压下，让酱汁的味道长驱直入，咸鲜甜辣的滋味慢慢弥散，准备给味蕾一个大大的惊喜，这就是黄记煌三汁焖锅的魅力所在。

　　黄记煌三汁焖锅这一品牌在2012年逐渐走进大众视野，但事实上，其创始人黄耕的创业早在2004年就已经开始了。从企业初创到连锁化经营，再到互联网时代老牌餐饮业的升级和迭代，黄记煌的发家史几乎跨越了餐饮行业最动荡的十年。

　　黄记煌算是一家“稳扎稳打”型的餐饮企业。尤其是，黄记煌在做大做强的过程中，它对品牌、资本、规模的权衡和策略的创新也独树一帜，更加值得我们餐饮业同行讨论和分析。

　　黄耕一直强调餐饮企业要控制发展的节奏，事实上，黄记煌在创业初期的发展速度确实很慢。在品牌创立了8年之后，黄记煌的直营门店还是停留在个位数。黄耕强调“产品力”，早在品牌创立时，他就明确提出了黄记煌的焖锅产品必须具备“可复制性”、“去厨师化”和“受众广泛”这三个基本属性。

　　他认为，“可复制性”也就是标准化，是餐企连锁经营的基础；“去厨师化”可以规避企业人才流失对人力资源系统的损害；“受众广泛”的连锁品牌才具备投资价值。黄耕曾数次公开表示，餐饮企业这几个要素“是资本方非常在乎的”。

　　基于上述的三个诉求，他与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。

　　在经过2年直营门店的运营探索后，黄记煌在2012年迎来了开店的井喷期。2012年后，黄记煌以每年近120家门店的速度规模化扩张，门店遍布全国所有一二线城市，全国地级以上城市有339座，黄记煌目前已进驻了200余个。截止到目前，黄记煌已拥有近600家门店。而这，似乎与黄耕一直强调的“缓称王”思想背道而驰。

　　黄记煌走极轻资产路线，其实可以理解为黄耕“缓称王”思想的变种：坚持做深主业，将副业尽可能的外包给社会专业机构。黄记煌该举措的重要目的是最大程度地降低自身风险宝博体育。黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他认为降低风险才是当务之急。

　　首先，黄记煌的整个供应链系统都外包给了社会机构，他相信分工的力量并且认为，只要公司持续做大，不论怎么削减副业，后台都会变得很重。可能重在管理体系、供应链或是人力，所以能不自己做就坚决外包。

　　其次，从2014年底开始，黄记煌开始力推有限合伙制，现在大部分门店都在向有限合伙制转型。该模式是：黄记煌与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由合作伙伴负责经营，黄记煌方面不会插手。黄记煌作为有限合伙人只承担有限责任，也就是说，一旦门店出现了问题，黄记煌不需要承担任何责任。而且按合约规定，无论合伙人赚钱与否，黄记煌都要按门店流水的百分比收费。注意，是流水百分比，而非利润百分比。

　　这也就是黄耕在采访中一再提及的“打造平台型公司”的想法。黄记煌就像一座商场，即使商户生意亏损，商场也不需要和商户一起承担亏损。所以结果是，黄记煌既规避了资本方的担忧，也保证了自己旱涝保收。但事实上，这种加盟方式背后的风险并不小。

　　近期，黄记煌已经完成了海外资本的引入，并成功并购了香港许留山，股权变更也已经完成。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、集团化的发展道路。黄耕对资本的积极态度一目了然，在黄记煌发展早期，黄耕用了近10年的时间积蓄力量，寻找发展方向、打磨产品力和商业模式，其主要诉求之一就是为了博得资本的欢心。甚至，黄记煌力推有限合伙制的初衷，也是为了迎合资本方的要求。

　　黄耕分析判断，大众餐饮市场将成为全球餐饮业的主流，未来市场份额占比还将进一步提高。他说，任何行业永远存在二八理论。餐饮中层消费会越来越多，未来比例可能上升到1:9，“以前餐饮市场是橄榄形的，未来可能是真正的枣核形。”

　　这也正是黄记煌决定“往下走”的重要原因。黄耕希望黄记煌能做中餐类别的肯德基、麦当劳，而不是米其林。黄耕认为，当你在餐饮界还处于小学水平时，做多品牌不现实，因为管理架构、人员团队搭建等尚不具备条件，这时候专注最重要。而当你有了足够的人力、物力、财力，可以支撑多品牌发展，走集团化模式就是必然选择。